有一家服装工厂，老板是营销起家，在营销方面确实是天赋异禀，搞得各类客商纷至沓来，产品订单络绎不绝。但对生产管理并没有很深刻的认知，又过分迷信所谓的有大公司背书的高管，结果在折腾了两年之后，工厂生产仍然毫无章法，生产的全部过程是一言难尽，生产结果是一塌糊涂。反正是交不出货，留不住人。产品每天没有生产几个，质量上的问题却是多如牛毛。

  换了两任生产副总后，内部提拔了第三任生产副总，这个副总本身就从未从事过生产管理（可见老板也是真急眼了），但是个实在人，专注工作，“对党忠诚”。副总与我，以前就颇有交情，所以特意问我，当前就局面下如何快速入手。

  这么做的意图很简单，通过强力的品质部门来保证工厂输出的结果，同时经过控制每日的生产计划来控制生产及交付的进度。

  然后，接下来就是老套路，看哪里有问题，就从技术和管理上来解决发现的问题。

  在品质方面，就是建立明确的来料控制流程，生产制程控制流程，以及明确的品质标准，过程标准，品质控制手段（比如首件，末件，每小时巡检，入库抽检，停线等）来摆脱质量失控的局面。

  —— 计划部门依据客户需求，分析物料和产能情况，制定初始的生产计划，并提交给业务部门评审；

  —— 车间主任根据《周生产计划》，将生产任务细化到具体的日期，岗位和人员；

  —— 需仓库发放的物料，仓库需要在生产前4个小时发放道到车间指定的物料区域；

  —— 在车间自行流转的物料，前道工序需要在后道工序生产前4个小时发放到指定的区域。

  —— 如果牵涉到技术资料，生产设备的准备，责任部门都需要在生产前8个小时准备好。

  —— 如果牵涉到新工艺，新设备，新产品，责任部门至少要在正式生产前8个小时准备好，并培训好生产部门。

  —— 车间主任实时跟踪各个生产任务的进度，至少每2小时将任务的进展更新在生产管理白板上；

  —— 每日下班前1个小时各车间主任应汇总本日的生产进度和完成情况，并及时报告给生产助理。

  —— 当无法在规定的时间内规定解决出现的异常时，由总经理助理跟生产计划沟通协调计划的调整和修改。

  —— 严重问题的处理流程：立即停线，明确问题的影响区域，遏制不良品的流出，及时报告，找到原因，制定对策，恢复生产，处置不良品，记录工时损失，完全解决问题。

  —— 一般问题的处理流程：必要时停线，明确问题的影响区域，找到原因，制定对策，恢复生产，处置不良品，记录工时损失，及时报告，完全解决问题。

  —— 因前道工序的问题由前道工序的车间主任负责，由此产生的工时和产出损失都由前道工序负责，牵涉到多道工序的，由总经理助理进行责任判定；

  这个考核每天都要进行，只要不达标，责任人就要吃不了兜着走，当天就必须仔细分析原因，制定对策。连续3天不达标，就需要生产副总接入，如果连续两个月考核不达标，则要面临调岗，降薪等后果。而对那些能达标得单位，则予以重奖。

  这样，通过品质控制和计划管理，这位副总朋友就很快的就进入到了日常生产管理的节奏中去了，接下来怎么样发展，则主要看他处理问题的能力了。

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