生产管理怎样快速入局

  有一家服装工厂,老板是营销起家,在营销方面确实是天赋异禀,搞得各类客商纷至沓来,产品订单络绎不绝。但对生产管理并没有很深刻的认知,又过分迷信所谓的有大公司背书的高管,结果在折腾了两年之后,工厂生产仍然毫无章法,生产的全部过程是一言难尽,生产结果是一塌糊涂。反正是交不出货,留不住人。产品每天没有生产几个,质量上的问题却是多如牛毛。

  换了两任生产副总后,内部提拔了第三任生产副总,这个副总本身就从未从事过生产管理(可见老板也是真急眼了),但是个实在人,专注工作,“对党忠诚”。副总与我,以前就颇有交情,所以特意问我,当前就局面下如何快速入手。

  这么做的意图很简单,通过强力的品质部门来保证工厂输出的结果,同时经过控制每日的生产计划来控制生产及交付的进度。

  然后,接下来就是老套路,看哪里有问题,就从技术和管理上来解决发现的问题。

  在品质方面,就是建立明确的来料控制流程,生产制程控制流程,以及明确的品质标准,过程标准,品质控制手段(比如首件,末件,每小时巡检,入库抽检,停线等)来摆脱质量失控的局面。

  —— 计划部门依据客户需求,分析物料和产能情况,制定初始的生产计划,并提交给业务部门评审;

  —— 车间主任根据《周生产计划》,将生产任务细化到具体的日期,岗位和人员;

  —— 需仓库发放的物料,仓库需要在生产前4个小时发放道到车间指定的物料区域;

  —— 在车间自行流转的物料,前道工序需要在后道工序生产前4个小时发放到指定的区域。

  —— 如果牵涉到技术资料,生产设备的准备,责任部门都需要在生产前8个小时准备好。

  —— 如果牵涉到新工艺,新设备,新产品,责任部门至少要在正式生产前8个小时准备好,并培训好生产部门。

  —— 车间主任实时跟踪各个生产任务的进度,至少每2小时将任务的进展更新在生产管理白板上;

  —— 每日下班前1个小时各车间主任应汇总本日的生产进度和完成情况,并及时报告给生产助理。

  —— 当无法在规定的时间内规定解决出现的异常时,由总经理助理跟生产计划沟通协调计划的调整和修改。

  —— 严重问题的处理流程:立即停线,明确问题的影响区域,遏制不良品的流出,及时报告,找到原因,制定对策,恢复生产,处置不良品,记录工时损失,完全解决问题。

  —— 一般问题的处理流程:必要时停线,明确问题的影响区域,找到原因,制定对策,恢复生产,处置不良品,记录工时损失,及时报告,完全解决问题。

  —— 因前道工序的问题由前道工序的车间主任负责,由此产生的工时和产出损失都由前道工序负责,牵涉到多道工序的,由总经理助理进行责任判定;

  这个考核每天都要进行,只要不达标,责任人就要吃不了兜着走,当天就必须仔细分析原因,制定对策。连续3天不达标,就需要生产副总接入,如果连续两个月考核不达标,则要面临调岗,降薪等后果。而对那些能达标得单位,则予以重奖。

  这样,通过品质控制和计划管理,这位副总朋友就很快的就进入到了日常生产管理的节奏中去了,接下来怎么样发展,则主要看他处理问题的能力了。

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